Kennis Delen is Kracht!

Business Model Generation: van Lopende Band tot Ondernemer

business model generation

Ontwikkelingen gaan snellen dan de mens kan bijhouden. Voor het kader van dit onderwerp starten we bij de invoering van de lopende band van Ford. Daarbij werd gezegd “je mag elke kleur kiezen, als deze maar zwart is”. Daarmee was de lopende band geboren. Het assembleren van componenten tot een volledige auto volgend een zeer gestandaardiseerd principe. De industrie hierin stond niet stil en al snel werd het mogelijk meerdere kleuren te bestellen. De weg naar Business Model Generation was ingezet.

De ontwikkeling hierna werd ingeluid doordat er diverse accessoires besteld konden worden. De volgende ontwikkeling in het verkrijgen van de gunst van de klant was het in dienst nemen van betere verkopers die alles konden verkopen. In dit tijdperk van concurrentiestrijd was het volgende dat er werd gefocussed op de prijs/kwaliteitverhouding wat werd opgevolgd door het beiden van service naast het leveren van een standaard product tegen een juiste prijsstelling. Rond dezelfde periode werd de Red en Blue Ocean strategie geïntroduceerd. Een zeer mooi ideaal waar je als bedrijf zoekt naar markten waar geen concurrentie is.

Tegelijkertijd werd het concept van hostmenship belangrijk. Net iets meer doen dan de klant verwacht. Je kunt antwoord geven op een vraag van en klant. Je kunt ook antwoord geven en extra informatie toevoegen waardoor de klant nog beter af dan in eerste instantie gevraagd is door de klant. Deze modellen zijn tot dan toe vooral gericht vanuit de onderneming naar de klant toe om deze te overtuigen dat het product of dienst van dat bedrijf het beste paste bij die klant.

Door de introductie van bijvoorbeeld Internet werd de klant veel mondiger en was veel beter geïnformeerd dan voordien. Een ander business model was nodig om deze klanten te bedienen. Niet meer geredeneerd vanuit het bedrijf, maar meer vanuit de klant kant.

Elke afdeling, ieder proces en iedereen in de onderneming moest gaan redeneren welke toegevoegde waarde dat hij of zij bood aan de klant. Iedereen die klantcontacten onderhield werd geschoold in het op de juiste wijze reageren op klanten. Het business model Klantgericht Organiseren werd geboren.

Iedereen in de onderneming werd er van bewust dat alle activiteiten in dienst van de klant stonden om zo een betere continuïteit van de onderneming te bieden. In deze periode werd er vooral gericht op wat de onderneming voor de klant zou kunnen bieden. Een veel gebruikte term in deze periode was “Features and Benenefits”. Iedereen verkocht vooral features, wat kan het product, en niet zozeer de benefits, wat doet het voor de klant.

Business Model Generation

Hier werd heel goed op ingespeeld door de introductie van de Canvas van Business Model Generation. Business modellen werden nu concreet gemaakt op één A4 met negen bouwstenen. Deze ontwikkeling gaf veel meer focus op de toegevoegde waarde die een bedrijf voor een klant levert. Met alle tools en hulpmiddelen wordt veel meer ingespeeld op de behoefte van de klanten en hoe de producten en diensten van de ondernemingen vertaald worden naar toegevoegde waarde voor de klanten.

Een nieuwe ontwikkeling als vervolg op de business modelling periode lijkt die te worden van de mens achter de ondernemer. Vanwege de ontwikkelingen in de maatschappij en met name het internet ontstaat een grotere mate van specialisatie. Door de combinatie van economische malaise zijn veel mensen zelfstandig gaan werken. Hierdoor ontstaat een losser organisatiemodel wat “knikkerzakmodel” genoemd wordt. Een transparante samenwerking tussen mensen die niet statisch maar dynamisch is.

Afhankelijk van de behoefte van de een worden de kennis en kunde van anderen ingeschakeld. Los van welke onderneming desbetreffende personen werkzaam zijn. Zo wordt naar mijn inziens de toekomst veel meet vormgegeven dan nu het geval is.

We hebben het al gehad over:

  • Lopende band ford
  • Meerdere kleuren
  • Accessoires
  • Betere verkopers
  • Betere kwaliteit/prijsverhouding
  • Service
  • Hostmanship en blue ocean
  • Klantgericht organiseren
  • De mens achter de ondernemer
  • Business modelling

Business Model Positionering

Organisaties hebben zich altijd op een bepaalde manier gepositioneerd in de markt. Deze positionering is in de loop van de jaren veranderd. Positioneren verliep van goedkoop produceren voor iedereen, naar flexibel produceren in meerdere kleuren en accessoires. De volgende positionering werd vooral gefocussed op prijs/prestatie verhouding van het product en de geleverde diensten.

Daaropvolgend was de positionering vooral gericht om de klant te bedienen omdat de bedrijfsprocessen voldoende geoptimaliseerd waren. De laatste positionering stond vooral in het teken van positionering via het business model. Dit model gaf via de Canvas met negen bouwstenen vooral inzicht hoe de onderneming waarde creëert, communiceert en levert op een rationele manier.

Een business model is overigens niet vergelijken met een verdienmodel. Daar waar het business model gaat over het creëren, communiceren en leveren van toegevoegde waarde gaat het bij het verdienmodel over het omzetten van deze toegevoegde waarde in inkomstenstromen voor de onderneming of deze nu in geld uitgedrukt worden of in andere waarden.

Business modellen zijn er in principe oneindig terwijl de verdienmodellen er ongeveer 16 van zijn en er nauwelijks nog meer toegevoegd worden. Eén van de meest belangrijkste maar ook moeilijkste aspecten bij business modelling is het bepalen van de toegevoegde waarde.

Omdat generaties lang gedacht is vanuit het bedrijf en wat het bedrijf voor de klant kan doen is het ‘omdenken’ wat verwacht de klant van mij een hele lastige. Iedereen geeft aan dat er vanuit de klant gedacht wordt en dat is natuurlijk heel erg goed. In de praktijk blijkt dat enorm tegen te vallen.

Veelal wordt bijvoorbeeld kwaliteit nog steeds gezien als toegevoegde waarde terwijl het een kenmerk is van het product of de dienstverlening van de organisatie. Kwaliteit kan voor een productiebedrijf bijvoorbeeld betekenen dat de bezettingsgraad van de machines omhoog gaat en dat maakt het veel interessanter voor bedrijven.

Het opstellen van een canvas van het business model is slechts het begin van de ontwikkeling van het bedrijf. Er bestaat een volgordelijkheid in het gebruik van de Lean Startup canvas en de Business Model Generation Canvas wanneer het gaat om de introductie van nieuwe producten of diensten op de markt.

Het maakt in deze situatie dan niet uit of het een startende onderneming is danwel een bestaande onderneming. Zodra er sprake is van de introductie van een nieuw product of nieuwe dienst is de Lean Startup canvas het startpunt. In situaties waar geen nieuw product of nieuwe dienst geïntroduceerd wordt kan het canvas van Business Model Generation gebruikt worden.

De Lean Startup

De Lean Startup canvas is een methode om van de markt te leren wat in een zo kort mogelijke periode een zo beperkt mogelijk product of dienst in de mark te zetten dat nog wel voldoet aan het leveren van de toegevoegde waarde voor de klanten. Hiermee wordt enorm veel tijd, doorlooptijd en geld bespaard om een product of dienst te realiseren wat het vraagstuk van de klant oplost.

lean startup canvas

Omdat hierbij de ontwikkelkosten van het product of de dienst een stuk lager zullen zijn kan de prijstelling evenredig aangepast worden indien dat voor de betreffende markt in relatie tot de concurrentie nodig is.

Na het leereffect uit de Lean Startup is er een basis product of dienst ontstaan wat het minimaal levensvatbare product, engels: minimum viable product, genoemd wordt. Op basis van dit product wordt uiteindelijk het business model van de onderneming uitgewerkt op het canvas van Business Model Generation. Er bestaat dus een duidelijk verschil in de twee soorten canvassen. De lean canvas om te leren vanuit de markt en de BMG canvas om inzicht te krijgen in het business model en het verdienmodel van de organisatie.

Business modellen

Het eerste business model kan al direct het juiste zijn, soms moeten er meer business modellen ontworpen worden om tot het best passende model voor de markt te komen. Dus niet het best passende product of dienst zoals bij de Lean Canvas maar het best passende business model.

Door veranderende omstandigheden binnen en buiten het bedrijf kan het business model ook aangepast moeten worden. Met behulp van een kwalitatieve analyse kunnen de negen bouwstenen van het business model beoordeeld worden op hun sterkte en marktpotentieel.

Per bouwsteen kan nu beoordeeld worden wat de kwaliteit er van is en of deze bouwsteen aanpassing nodig heeft of niet. Elke aanpassing van een bouwsteen kan weer en effect hebben op de andere acht bouwstenen. Zo ontstaat bij elke aanpassing een nieuw business model wat we een prototype noemen.

Uit deze prototypes kan dan het meest passende business model gekozen worden wat voor de organisatie op dat moment het meest van toepassing is. Op basis van vooraf vastgestelde criteria kan via een factorscore model (bijvoorbeeld de SFA-matrix) een keuze uit de prototypes gemaakt worden. Het gekozen model kan vervolgens in gevoerd worden in de organisatie.

We hebben het gehad over:

  • Bedrijfsmodellen, toegevoegde waarde
  • Verdienmodellen
  • Lean startup
  • Het Team

Startende bedrijven zijn vaak ondernemers die alleen of met tweeën een idee uitwerken en op de markt brengen. Op dat moment is de cultuur van het bedrijf gelijk aan de karakters en de cultuur die de ondernemers in het bedrijf inbrengen.

Bestaande bedrijven hebben zo’n cultuur al als bedrijfscultuur al opgebouwd. Een team bestaat uit een aantal mensen die samenwerken waarvan de competenties (opleiding, vaardigheden en ervaring) passen bij de rollen die deze mensen vervullen binnen de organisatie.

Dat wil niet zeggen dat het andere deel, houding en gedrag, overeenkomen bij wat de cultuur en waarden die de startende ondernemers in gedachte hadden of die bij een bestaande organisatie als gemeen goed bestaat maar niet of te weinig besproken wordt bij het aannemen van medewerkers.

Bij startende en snelgroeiende bedrijven bestaat de kans dat de aangenomen medewerkers een gat in de capaciteit opvullen. Het wil echter niet zeggen dat ze ook passen binnen de waarden en de cultuur van de organisatie.

Het risico bij startende ondernemingen die snel groeien is dat de waarden en cultuur van de directie uiteen gaan lopen met die van de medewerkers. Het wordt op deze manier een stuk moeilijker om met elkaar overweg te kunnen en een goed lopende onderneming voor de lange termijn op te zetten.

De continuïteit is op deze manier niet gewaarborgd en wanneer eigenaar en personeel uit elkaar gaan weet eigenlijk niemand waar dat nu feitelijk aan heeft gelegen. Er zij een aantal componenten die hier van invloed op zijn. Daarover lees je meer in het volgende artikel over de ‘Business Model You‘.

Back to Top ↑