Kennis Delen is Kracht!

Intern Onderzoek

Het intern onderzoek geeft een beeld van de onderneming in haar huidige situatie. Het doel van het onderzoek is vast te stellen welke sterke en zwakke punten de onderneming heeft om de vooraf gedefinieerde opdracht te kunnen uitvoeren.

Het interne onderzoek wordt opgebouwd uit de onderstaande elementen:

  1. Organisatie
  2. Financieel
  3. Marketing
  4. Waardeketen

Organisatie

Het onderzoek met betrekking tot de organisatie heeft als doel om vast te stellen op welke wijze de onderneming is ingericht en wordt bestuurd. Hiervoor is het van belang te weten welke ondernemingsvorm er is, welke leiderschapsstijlen worden gehanteerd en welke machtsposities binnen de onderneming gelden.

Organogram

In het organogram wordt vastgelegd welke hiërarchische gezagsverhoudingen er zijn in de onderneming. Dit wordt gedaan overeenkomstig de bekende organisatiemodellen lijnorganisatie, lijn-staforganisatie, matrixorganisatie en netwerk organisatie. Afhankelijk van het soort organogram en de indeling hiervan wordt de onderneming aangestuurd.

Besturingsmodellen

Het besturingsmodel van een onderneming geeft in hoge mate aan op welke wijze de top van de onderneming de verschillende onderdelen van de onderneming aanstuurt. Met andere woorden op welke wijze heeft de top van de onderneming controle op wat er in de onderneming gebeurt? De besturingsmodellen van ondernemingen zijn:

  1. Strategische Planning;
  2. Financiële controle;
  3. Strategische controle.

In alle drie de besturingsmodellen gaat het er om wie de uiteindelijke controle over de besturingsmechanismen van de onderneming heeft. Wordt de onderneming bijvoorbeeld vanuit de top strak geleid of hebben de managers lokaal het voor het zeggen? In de ontwikkelingen van de afgelopen jaren is er een sterke verschuiving van controle en directieve aansturing naar zelfstandigheid en coachende aansturing. De oorzaak hiervan ligt voor een groot deel in de ontwikkelingen die op basis van de beschikbaarheid van Internet hun intrede in het besturen van bedrijven hebben gedaan. Zo is er veel meer informatie beschikbaar op macro en branche niveau. Hierdoor zijn concurrenten en klanten goed op de hoogte wat er speelt op de markt, welke partijen welke prijsstrategieën hebben en wat dus hun onderhandelingspositie is ten opzichten van het eigen bedrijf. Als tweede biedt internet de mogelijkheid om orders direct te accepteren, te valideren en in de planning op te nemen. De afnemers willen, en kunnen in veel gevallen al, hun orders via internet volgen en hebben zo meer inzicht, maar ook meer invloed op de productieprocessen van de ondernemingen. Tevens wordt er een snellere reactietijd gevraagd vanuit de klanten en vanuit de ontwikkelingen van concurrenten die hierop inspelen, met name vanuit flexibele kleine bedrijven. Om te kunnen reageren op deze ontwikkelingen zullen bedrijven scherper moeten gaan produceren en met name tegen lagere kosten. Als reactie hierop zijn interne processen aangepast, hiërarchische lagen er tussenuit gesneden en ondernemingen moeten veranderen van product en afdelingsgericht naar proces en marktgericht.

De kern van de modellen ligt in de mate waarin ondernemingen gecentraliseerd of gedecentraliseerd zijn.  De uitgangspunten van centralisatie en decentralisatie vindt deels zijn oorsprong in de technologische ontwikkelingen van het informatie tijdperk. De eerste computer in Nederland in 1957 was de ZEBRA, Zeer Eenvoudig Binair Reken Apparaat. Dit was een grote computer(mainframe) en alles wat gebruikers wilde was afhankelijk wat deze computer kon. Centraal opgesteld werden ook alle processen rondom deze computer opgesteld en zodoende ontstond centralisatie, aansturing vanuit het management op basis van financiële gegevens vanuit het mainframe. Begin jaren tachtig zijn de mini’s gekomen die ook wel departementale computers werden genoemd. Deze computers namen delen van de capaciteit van de mainframes over en werden op afstand verbonden met het mainframe. Hierdoor zagen divisies van ondernemingen hun kans om ook decentraal hun administratie en planning van hun orderproces uit te voeren. Als gevolg ontstond hierdoor een sterke decentralisatie golf. Het uiteindelijke effect was dat de decentrale units te veel hun eigen weg gingen, de holding onvoldoende in staat bleek te volgen wat er op de markt gebeurde en tenslotte tot de conclusie kwam dat meerder units onderling met elkaar op dezelfde markt aan het concurreren waren. Dit is uiteraard onacceptabel en vele bedrijven zijn teruggegaan naar hun core-business en hebben hun divisies opnieuw gestructureerd. Hierbij zijn de voordelen van beidesituaties met elkaar in verband gebracht en sturen veel bedrijven nu technisch gecentraliseerd en functioneel gedecentraliseerd. Ook dit is wederom een effect van vergaande technologie op het gebied van informatievoorziening. Immers kunnen bedrijven nu centraal hun data opslaan en verwerken terwijl door middel van Internet de divisies decentraal kunnen werken. Zo ontstaat een situatie die “best of both worlds” heet.

Strategische planning.

De strategische planningsstijl gaat er van uit dat op holding niveau alle plannen bedacht en uitgerold worden naar de divisies of de afdelingen, die op hun beurt moeten zorgdragen voor een juiste uitvoering van deze plannen. Om de uitvoering te kunnen monitoren zullen deze bedrijven intensief gebruik maken van informatiesystemen als controle op de uitvoering. Vanuit de holding worden tevens alle infrastructurele benodigdheden aangeleverd en voorgeschreven. De autonomie van de divisies of afdelingen is bij dit model het minst, er is sprake van centralisatie.

Dit besturingsmodel wordt veelal toegepast wanneer de afdelingen of divisies gelijksoortige producten op verschillende marktsegmenten afzetten.

Voorwaarde voor dit besturingsmodel is dat op holding niveau goed kennis aanwezig is van de operationele processen van de fabrieken. Is dit niet het geval kan dit besturingsmodel niet goed functioneren en zullen de fabrieken hun eigen weg kiezen en dus strategie bepalen wat dan vaak niet in lijn is met die van de holding.

Financiële Controle.

Bij het besturingsmodel op basis van financiële controle is de decentralisatie het grootst en de autonomie van de afdelingen of divisies ook. De controle van de holding  wordt uitgevoerd middels financiële gegevens. Het betreft dan voornamelijk omzet, winst, kosten en kengetallen zoals liquiditeitscijfers en solvabiliteitscijfers. De onderstaande kengetallen zijn primair van belang:

  1. liquiditeitskengetallen         op korte termijn kunnen betalen
  2. solvabiliteitskengetallen      bij liquidatie kunnen betalen
  3. rentabiliteitskengetallen     mate van winstgevendheid
  4. activiteitskengetallen           info over verschillende activiteiten binnen het bedrijf
  5. beurskengetallen                  relateren dividend, winst aan eigen vermogen

Naast sturing en controle voor de holding worden deze kengetallen ook door de volgende belanghebbers gebruikt om een onderneming te kunnen beoordelen.

  1. liquiditeitskengetallen         crediteuren en leveranciers
  2. solvabiliteitskengetallen      schuldeisers, leveranciers en banken
  3. rentabiliteitskengetallen      eigenaars, investeerders en vermogensverstrekkers
  4. activiteitskengetallen            directie, bestuur en investeerders
  5. beurskengetallen                    beleggers

Bij het financiële model wordt alleen op de genoemde kengetallen gestuurd en veel minder op welke producten de onderneming op welke markten afzet. Een belangrijk aspect hierbij is dat de ondernemingen die bij dezelfde holding behoren in staat zijn om elkaar te beconcurreren zolang maar tegemoet gekomen wordt aan wat de holding vereist met betrekking tot de financiële resultaten. De taken van de holding blijven beperkt tot het stellen van financiële doelen, het beschikbaar stellen van resources en het ingrijpen bij slechte performance. Dit ingrijpen zal heeft geen betrekking op de strategie van de onderneming, maar zal beperkt blijven tot het aanstellen van nieuwe managers. De managers worden dan ook strak aan deze doelstellingen gehouden. Deze vorm van aansturing wordt vaak toegepast bij ondernemingen waar een groot verschil tussen de divisies van de ondernemingen bestaat. Een nadeel van dit model is dat de kennis niet over de divisies verdeeld wordt en er dus suboptimalisatie optreedt.

Strategische controle.

Dit model ligt tussen de twee voorgaande modellen in en komt op dit moment het meest voor. De holding voert de strategie uit die moet leiden tot het behalen van de doelen die in de visie  staan vermeld. De divisies zijn ondersteunend hieraan en worden door de holding binnen de door haar gesteld kaders ondersteund. Dit model komt voor bij ondernemingen waarbij de holding niet exact weet wat er op de werkmaatschappijen in het primaire proces plaatsvindt en waarbij de divisie zelf, wat er ook gebeurt, geen belangrijke invloed uit kan oefenen op de onderneming (holding) als geheel. De holding bepaalt in dit model de strategie van de gehele onderneming, inclusief alle divisies, de balans van activiteiten tussen de divisies, stelt het beleid vast op het gebied van personeel, marketing, R&D enz., ondersteunt kennisuitwisseling tussen de divisies, bepaalt op welke wijze met betrekking tot de inhoud, de rapportage over de resultaten, zowel financieel als alle andere, gerapporteerd worden aan de holding, faciliteert centrale inkoop en infrastructuren.

Financieel

Wanneer een onderneming activiteiten wil ondernemen om verder te groeien of een probleemsituaties op te lossen is het noodzakelijk te weten welke investeringen de onderneming kan doen of op welke wijze het benodigde budget gefinancierd kan worden. Een financiële analyse van de onderneming is dan nodig. In sommige situaties staan de onderzoeker alle financiële gegevens ter beschikking en zijn alle balansen, winst en verliesgegevens beschikbaar en in andere situatie uitsluitend e kengetallen. Op basis van de kengetallen kan een goede analyse van de financiële status van de onderneming gemaakt worden. Kengetallen zijn cijfers die de verhouding tussen bepaalde zaken aangeven. Ze worden gebruikt om:

  • Gegevens van verschillende periodes te vergelijken.
  • Gegevens van verschillende ondernemingen te vergelijken.

Eerder hebben we vastgesteld dat er een vijftal kengetallen zijn op basis waarvan deze analyse gemaakt kan worden.

  1.  Liquiditeitskengetallen             op korte termijn kunnen betalen
  2. Solvabiliteitskengetallen           bij liquidatie kunnen betalen
  3. Rentabiliteitskengetallen          mate van winstgevendheid
  4. Activiteitskengetallen                info over verschillende activiteiten binnen het bedrijf
  5. Beurskengetallen                       relateren dividend, winst aan eigen vermogen

Marketing

Ondernemingen zijn er op gericht succesvol te opereren, of dit nu in de profit of non-profit sector is. Het verschil zit vaak in de definitie van dit succesvol zijn. Non-profit ondernemingen hebben doelstellingen die bijvoorbeeld met het algemeen belang te maken hebben en profit ondernemingen hebben als primaire doelstelling winst te generen (voor hun aandeelhouders). Om dit te realiseren worden er activiteiten ondernomen om de producten en diensten bekend te maken aan de doelgroepen. Deze activiteiten worden marketing- en sales activiteiten genoemd. Om vast te stellen, in het kader van de opdracht, of een onderneming deze producten en diensten op een juiste wijze op de markt kan brengen wordt geïnventariseerd welke activiteiten de onderneming reeds op dit gebied uitvoert en op welke wijze deze activiteiten in de onderneming zijn ondergebracht.

Met betrekking tot het marketing aspect worden de volgende onderdelen onderzocht:

  • Productportfolio
  • Marketing en sales beleid
  • Reeds bestaande klanten

Waardenketen

Om inzicht te krijgen in een onderneming is het van belang goed te weten wat het bedrijf precies doet. Met andere woorden wat is het primaire proces van de onderneming. Onder het primaire proces wordt verstaan die activiteiten die direct bijdragen aan de omzet van de onderneming. Zo zal het productie proces en verkoopproces een directe bijdrage aan de omzet van eenonderneming leveren, terwijl de administratie niet direct een bijdrage levert aan de omzet van een onderneming en daarom een secundair proces is. De waardeketen van Porter geeft een overzicht van de primaire en secundaire processen van de onderneming met als doelstelling het realiseren van de marge. De basis van dit model ligt in het feit dat de onderneming aangestuurd wordt op drie aspecten te weten Geld, Gegevens en Goederen. Om de goederen op een juiste wijze tegen de juiste kwaliteit te produceren zullen gegevens nodig zijn over de processen en de goederen om uiteindelijk geld op te kunnen leveren. Goederen hebben te maken met het primaire proces van de onderneming wat start bij de ontvangst van de grondstoffen en hulpmaterialen (ingaande logistiek). Als tweede zal het productieproces van deze goederen en hulpmaterialen de uiteindelijke producten realiseren ten behoeve van de klant. De uitgaande logistiek, zijn het magazijn gereed product, de expeditie en de distributie, dragen er zorg voor dat de producten op het juiste moment bij de klant gebracht worden overeenkomstig de afspraken die gemaakt zijn door de afdeling marketing en verkoop. Hierbij dient opgemerkt te worden dat marketing niet altijd onderdeel is van het primaire proces, maar ook een staffunctie kan zijn. Na levering bij de klant kan er, afhankelijk van het product of de dienst, nog een service of onderhoud nodig zijn. Bijvoorbeeld een kopieermachine die om een bepaalde frequentie schoongemaakt moet worden. Het secundaire proces van de onderneming bestaat uit die processen die er voor zorgen dat het primaire proces zo efficiënt mogelijk kan functioneren. De administratie bijvoorbeeld moet zorgdragen dat de leveranciers betaald worden, de klanten hun facturen betalen en dat er jaarlijks een jaaroverzicht van de resultaten komt. Zo is de infrastructuur van de onderneming in termen van ict-technologie ook een belangrijk secundair proces dat ten dienste staat van het primaire proces. Alle processen in de onderneming, zowel primair als secundair zijn er op gericht om de onderneming winst te laten maken en zodoende een succesvolle toekomst tegemoet te kunnen gaan.

Pijl Swot L

Voor-onderzoek

Pijl Swot R

Extern-onderzoek

Back to Top ↑