TOOLS

Onder tools versta ik een heel scala aan hulpmiddelen die je kunnen helpen je onderzoek, je onderneming of andere zaken mee te kunnen realiseren. Bij onderzoek komen de verschillende methodologieën aan bod zoals SWOT en Business Model Generation methodologie. De methodologie gaat in op de stappen die je onderneemt bij het uitvoeren van je onderzoek voor je afstudeeropdracht of voor het verder opzetten van je onderneming. De tools zijn hulpmiddelen die je inzet om inzicht te krijgen in de meer complexere onderwerpen. Denk hierbij aan de beoordeling van je businessmodel. Of je wilt weten wat de status is van je Start-up.

Methodologiën

Lean Start-up

De Lean Start-up methodologie kan gebruikt worden door startende ondernemers, maar ook door werknemers van al bestaande bedrijven. Deze methodologie helpt je met je eerste of vernieuwde product naar de markt te gaan. Dit is dan je MVP, minimum verkoopbaar product.

Business Model Generation

De business Model Generation methodologie hekpt je om neiuwe busnessmodellen van je onderneming te ontwerpen opbasis van de kwalitatieve beoordeling van je business model met behulp van de BMG Evalautie Tool.

SWOT

De SWOT analyse werkt met sterkten en zwakten uit de onderneming en met kansen en bedreiging uit de markt. De uitkomsten worden ingevoerd in de confrontatiematrix. Daar worden de S en de Z en afgezet tegen de K en B. Uit de matrix volgt dan de strategie voor de onderneming: Groeien, Versterken, Verdedigen of Terugtrekken.

uitgewerkte Methodologieën

De Lean Start-up methodologie helpt je om nieuwe producten van zowel startende als bestaande bedrijven op de markt te brengen. Door de “LOOP”, bouw-meet-leer, die in Lean Start-up zit wordt veel tijd bespaard bij het afstemmen van de toegevoegde waarde waar de klant voor wil betalen. Steeds doorloop je de loop in een perioden van enkele weken tot twee maanden. Bij iedere keer leer je weer van de markt en stem je je product of dienst nauwkeuriger af op je klanten. 

 

Bij business Model Generation kijk naar je business model en je verdienmodel. Met inzichten vanuit de organisatie en de ontwikkelingen in de markt ga je nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Je maakt een kwalitatieve analyse met de BMG Evaluatie Tool. Uit deze analyse zie je welke bouwstenen nog niet goed zijn. Je gaat dan die bouwstenen aanpassen. Elke bouwsteen die je aanpast kan een effect hebben op de acht andere bouwstenen. Zo kom je al snel op nieuwe businessmodellen. 

Business Modelling  Methodologie

Under Construction

De SWOT met de confrontatiematrix is een va de oudste methodologieën die gedeeltelijk of geheel gebruikt wordt. Soms wordt volstaan met de SWOT analyse en blijft de confrontatiematrix achterwege. Dit is op zich wel jammer omdat dit het draaipunt is van de input vanuit het onderzoek naar de output voor de keuze en implementatie van de strategie. In de bijgevoegde HOW-TO-Guide is deze methodologie verder uitgewerkt en ook hoe je, naar mijn idee, op de meest logische manier je confrontatiematrix kunt opstellen en van daaruit meerdere opties kunt bedenken en daar de juiste uit selecteren. “

SWOT Start-up

Ondernemers die net een onderneming starten hebben naast hun idee en of hun product of dienst over het algemeen nog geen organisatie. tenzij je als starter natuurlijk een bestaande organisatie overneemt, maar die situatie doelen we niet op.  Bij het ontbreken van een organisatie kan er dus ook geen interne analyse uitgevoerd worden.  Hierdoor ontbreekt het dan ook aan sterke en zwakke kanten van de organisatie. het gevolg ervan is dat de confrontatiematrix ook ontbreekt. 

Sommige banken stellen voor om als interne analyse de sterke en zwakke punten van de ondernemer te gebruiken en zo ook bijvoorbeeld het ondernemingsplan te starten. Ik ben daar geen voorstander van vanwege de beperktheid in de mogelijkheden die de onderneming dan heeft op basis van slechts een medewerker. Mijn voorkeur geniet om in de invoeringsfase te kijken welke competenties er nodig zijn om de desbetreffende activiteit uit te voeren. Beschikt de startende ondernemer over deze competenties en is er nog tijd beschikbaar dan kan de ondernemer deze activiteiten zelf uitvoeren. In de andere gevallen betekent het dus dat er capaciteit en/of kennis van buiten aangetrokken moet worden of deze gehele activiteit uit te besteden. Een cv van de ondernemer kan uiteraard wel heel goed opgenomen worden in de bijlage van het ondernemingsplan. Navolgend schema geeft een overzicht van de methodologie voor startende ondernemers. Alleen de afwijkingen met de methodologie van bestaande ondernemingen worden besproken.

Kansen en bedreigingen stellen eisen aan de onderneming.
Een startende onderneming heeft geen interne, maar alleen een externe analyse. de kansen en bedreigingen uit de markt zijn de aandachtsgebieden waar de startende ondernemer mee te maken krijgt. De kansen moeten worden geprobeerd te pakken en de bedreigingen moet geweerd worden. Om kansen te pakken en bedreigingen te weren worden eisen gesteld aan de onderneming. Om bijvoorbeeld een mooie kans als een subsidie te kunnen pakken zal iemand met kennis van subsidieaanvragen beschikbaar moeten zijn. Om een bedreiging als concurrentie te weren zal er een uniek aanbod moeten liggen. Wanneer het bijvoorbeeld nodig is om een website te hebben en de onderneming beschikt niet over deze kwaliteiten, dan zal deze activiteit uitbesteed moeten worden. 

Zo zullen ter realisatie van de startende onderneming een heleboel aspecten zijn die gerealiseerd moeten worden en dus ook kosten met zich meebrengen.

Strategie = groeien , Diversificatie


Startende ondernemingen starten eigenlijk altijd in een groei strategie wanneer we kijken naar de strategie van Ansoff. Omdat voor de onderneming de producten nieuw zijn en de markt ook nieuw is kost een startende onderneming eigenlijk altijd uit op een diversificatie strategie. Nieuwe producten op nieuwe markten is ook meteen de moeilijkste strategie die er is en heeft daardoor duidelijk zijn aandacht nodig.

 

Verander Management Methodologie

Wetenschappelijke Methodologie

Under Construction

Management Instrumenten

Een overzicht van systemen, grafieken, testen, analyses, om om te gaan met veranderingen.

Beschrijving Management instrumenten

Management tools zin er in veel formaten en systemen. Ze zijn eigenlijk allemaal bedoeld voor organisaties om om te gaan met veranderende omstandigheden vanuit het bedrijf of vanuit de omgeving van het bedrijf. Met behulp van Management Tools zorgen organisaties er voor dat de klanten de toegevoegde waarde krijgen waarvoor ze willen betalen en zo de continuïteit van de organisatie te waarborgen. De tools geven inzicht in aspecten die zonder deze ools moeilijk te bepalen zijn. 

BMG EVALUATIE TOOL

Voor het invullen van de vragen en uitvoeren van de analyse moet ondersteuning aangevraagd worden.

Voor de Methodologie BMG wordt er nog een analyse uitgevoerd waarmee de kwaliteit van het bedrijfsmodel vastgesteld kan worden. Door het beantwoorden van een honderdtal vragen met de BMG Evaluatie Tool wordt inzicht gekregen in welke bouwstenen van het bedrijfsmodel sterk zijn en welke niet. Ook worden de kansen en bedreigingen via deze evaluatie inzichtelijk gemaakt.

De eerste kolom in de grafiek betreft de sterkte en zwakte van de organisatie. Een blauwe kolom boven de nullijn betekent een sterkte en een rode kolom onder de nullijn betekent een zwakte. De groene kolom staat voor de kansen en de gele voor de bedreigingen. Deze twee kolommen zijn altijd boven de nullijn. De derde kolom geeft het gemiddelde weer van de sterktEvaluatie BMG grafieke, zwakte, kanen en bedreigingen en kan zowel boven de nullijn uitkomen als eronder. Voor de kolommen sterkte/zwakte, kansen en gemiddelde betekent hoe hoger boven de nullijn hoe hoger de kwaliteit van het bedrijfsmodel is. Voor de klom bedreiging betekent hoe hoger de score hoe slechter het voor de kwaliteit van het bedrijfsmodel is omdat er dan bedreigingen zijn de resultaten van de organisatie negatief kunnen beïnvloeden.
Wanneer de kolom sterkte/zwakte in het rood en dus beneden de nullijn uitkomt betekent dit dat de organisatie op die bouwsteen slecht scoort en zichzelf zal moeten versterken om succesvol te blijven.
Voor het lezen van de grafiek kan het beste gestart worden met de financiële resultaten, dus de kostenstructuur en de omzetstromen. De omzetstromen worden beïnvloed door de bouwstenen Afnemerssegmenten, Waardepropositie, Klantrelaties en Kanalen. De kostenstructuur wordt beïnvloed door de bouwstenen Activiteiten, Resources en Partners.

  1. Omzetstromen. In het voorbeeld scoort omzetstromen uit de evaluatie erg slecht. Dit wordt vooral veroorzaakt door de slechte score op waardepropositie. Het lijkt erop dat de huidige producten en diensten geen juiste waarde toevoegen voor de klanten. Tevens blijken er een aantal sterke bedreigingen te zijn. Daarnaast heeft de organisatie te weinig zicht op wie haar klanten zijn want
    de afnemerssegmenten scoren ook slecht. Wel zijn hier een aantal kansen die nog onbenut zijn. De organisatie steekt wel tijd en energie in haar klantrelaties, deze scoren redelijk en er liggen kansen. Echter de kanalen die de organisatie gebruikt om haar afnemers te bereiken scoren weer minder. Belangrijkste acties in deze situatie is het verbeteren van de waardepropositie en het nauwkeuriger segmenteren van de afnemers.
  2. Kostenstructuur. Bij de kostenstructuur geen negatieve scores en dat op zich is goed, de organisatie weet met kosten om te gaan en heeft dus inzicht in de kostenstructuur. Er zij natuurlijk wel altijd verbeteringen mogelijk met name de resources en de activiteiten. De resources scoren op sterkte en zwakte een nul en dat kan betekenen dat niet de juiste of te dure resources ingezet zijn. Activiteiten scoren positief, maar wel een lage score wat kan duiden op het uitvoeren van verkeerde activiteiten of activiteiten zijn makkelijk te kopiëren door de concurrent. Partners scoort erg goed waarbij de bedreigingen in de gaten gehouden moeten worden.

BRAINSTORM

De brainstorm bestaat uit een model van 7 stappen.

  1. Primair wordt door de probleemeigenaar de situatie geschetst, achtergrond informatie verstrekken rondom het probleem en het ontstaan van het probleem, waartegen het probleem zich voordoet.
  2. Vervolgens wordt het probleem gedefinieerd door te beginnen met een vraag: “Hoe zijn we in staat” of “Op welke wijze kunnen we”.
  3. De volgende stap is het genereren van ideeën. Deze stap bestaat uit het bedenken van ideeën en niet meer dan dat. Discussie moeten vermeden worden anders verzand de brainstorm in een inhoudelijke discussie waar niets uit komt. Uitsluitend vragen met betrekking tot een toelichting mogen beantwoord worden. Wanneer er een groot aantal ideeën is kan met behulp van groepering van deze ideeën tot groepen geformeerd worden. Elke groep krijgt dan een verzamelnaam waarmee verder gegaan kan worden.
  4. De vierde stap is het selecteren van ideeën. Deze stap bestaat in principe uit twee delen. Het eerste deel is het uitselecteren van die ideeën die absoluut niet kunnen. Dit worden show-stoppers genoemd. Het tweede deel is het selecteren van ideeën waar men het meeste vertrouwen in heeft.
  5. Na de selectie van de relevante ideeën worden de voor- en nadelen per idee op een rij gezet. Ideeën die uitsluitend voordelen hebben kunnen direct meegenomen worden naar de volgende stap. Ideeën die ook nadelen hebben zullen extra bekeken moeten worden.
  6. Het lijkt of deze ideeën niet uitgewerkt kunnen worden vanwege de nadelen, maar voor elk nadeel kan een tegenvraag gesteld worden in de vorm van hoe het nadeel overkomen zou kunnen worden. Deze vragen beginnen altijd met “Hoe zou ik…..” of Hoe kunnen we voorkomen dat…”.
  7. Uiteindelijk ontstaan er een aantal actiepunten om de nadelen om te buigen in overkomelijke aspecten en kunnen betreffende ideeën verder uitgevoerd worden. Zo ontstaat en actielijst om te komen tot de realisatie van de doelstellingen.

LEVENSCYCLUS FASERING

Elke organisatie oorloopt een aantal fasen waarin steeds verder groeien van een startendeorganisatie tot een volwassen organisatie. In het overzicht van deze fasering wordt aangegeven  wat het per fase betekent met betrekking tot het productenportfolio, de winst, de concurrentie, het prijsbeleid, de communicatie,het beleid, de strategie, de distributie en de marketing.

SFA Matrix

SFA matrix staat voor Suitability, Feasibility en Acceptability. De matrix komt origineel van Johnson and Scholes. Download de pdf van de SFA Matrix. De matrix wordt gebruikt om twee of meerdere optie ten opzichte van elkaar af te wegen. Voor elk onderdeel (S,F,A) moeten eerst de criteria vastgesteld worden waar de opties tegenover afgewogen gaan worden. Deze criteria zijn afhankelijk van de situatie op dat moment en er zijn geen vastgestelde criteria die gebruikt kunnen worden. Criteria zoals ‘copafijt’ of ‘foetsje’ zijn slechts een indicatie waar aan gedacht kan worden maar niet volledig of uitputtend. In overleg met de opdrachtgever zullen de criteria bepaald moeten worden. Hierbij gelden de volgende uitgangspunten:

Suitability.
De criteria bij suitability komen uit de externe analyse. Hier zal vastgesteld moeten worden of de opties die afgewogen moeten worden wel bij de ontwikkelingen vanuit de externe analyse passen.

Feasibility.
De criteria bij feasibility komen uit de interne analyse. Hier zal vastgesteld moeten worden in hoeverre de capaciteiten en de kwaliteiten heeft om de betreffende optie zo goed mogelijk uit te voeren.

Acceptability.
De criteria bij acceptability gaan over de accaptatie door stake-holders en de financiële aspecten van de opties.

Stakeholders.
Het financiële aspect betreft de return-on-investment en de risico’s van betreffende optie. Het stake-holders aspect betreft de acceptatie van betreffende optie door de stake-holders. Dit kan een lastige beoordeling zijn. Met behulp van de stake-holders analyse (zie 101 managementmodellen, model 88, figuur op pagina 326) van Wheeler en Sillanpää kan hier inzicht verkregen worden.

Het maken van keuzes op strategisch niveau bij organisaties vergt kennis en inzicht op vele gebieden en men moet gefocussed blijven op de relevante factoren en niet alles mee willen nemen. De SFA-matrix is hierbij een uitstekend hulpmiddel om deze afwegingen te maken.

SFA Matrix
In het SFA-matrix zijn enkele voorbeelden opgenomen van de criteria bij de drie aspecten. Download de SFA-matrix in een Excel voorbeeld. In dit voorbeeld is voor de weging een vijfpuntsschaal gebruikt en voor de waardering van de opties ook een vijfpuntsschaal.

SWOT Clustering

Clustering sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen

Vanuit de interne- en externe analyse word de sterken- en zwakke kanten van de onderneming vastgesteld naast de kansen en bedreigingen uit de markt. Wanneer dit een te grote lijst leidt is het niet meer overzichtelijk tegenover elkaar te zetten in de confrontatiematrix. Hierdoor zal een indikking plaats moeten vinden per categorie in de swot. Dezelfde onderwerpen worden bij elkaar gezet en geplaatst onder eenzelfde naamgeving. Op deze wijze worden clusters gevormd met een eigen naam per cluster. De namen van de clusters worden dan opgenomen in de confrontatiematrix.

Sterkten

· Probleemoplossend c.q. meedenkend vermogen
· Externe communicatie
· Hoge opleidingsinfrastructuur
· Netwerk met opleiders
· Hoge motivatie van het personeel
· Weinig verloop van het personeel
· Flexibiliteit qua werkplanning
· Aanpassing aan CE-norm (leidt tot nieuwere machines met meer capaciteiten, waardoor je meer werksoorten aan
kunt. Het machinepark is nu al breed georiënteerd en zal dat ook zeker blijven.)
· Financiële mogelijkheden (omdat de unit onderdeel is van een groot bedrijf. Hierdoor is zij een betrouwbare partner,
d.w.z. zij gaat niet zomaar failliet. Mogelijkheid tot investeren.)
· Hoge kwaliteit (waardering onder huidige opdrachtgevers over het product.)
· Locatie

Zwakten

· Kwalitatief slecht meubels zijn niet maakbaar
· Beperkt zichtwerk mogelijk
· Gebrek aan kennis en vaardigheden op het gebied van machine bewerking
· Kwetsbaar qua personeel / sleutelfunctie
· Instroom kwantitatief en kwalitatief verslechterd
· Weinig opdrachtgevers versus onafhankelijkheid
· Onstabiele c.q niet constante levertijden
· Richten alleen op beuken

Kansen

· Accent op productie met hoge toegevoegde waarden en bovenmodale ‘kennisinhoud’
· Seniorenmarkt is groeiende
· Specialisatie op kennisvaardigheden
· Meer uitbestedingen c.q. terug naar corebusiness
· Korter wordende productlevenscyclus
· Terugkeer van opdrachtgevers naar Nederlandse fabrikant
· Samenwerking op gebied van automatisering
· Samenwerking met leveranciers
· Samenwerking met opdrachtgevers
· Mogelijkheid van stikwerk
· Re-integratiemarkt

Bedreigingen

· Trend naar licht en zacht wonen
· Ontwikkeling van vormschuim
· Substituten
· Wachtlijst SW is nihil
· Instroom is nihil
· Krapte op de arbeidsmarkt
· Slecht imago van de sociale werkvoorziening
· Concurrentie uit Zuid- en Oost-Europa in laag segment
· Toenemende concurrentie voornamelijk in laag segment

Clustering en naamgeving

Sterkten

Cluster 1: Probleemoplossend c.q. meedenkend vermogen
· Probleemoplossend c.q. meedenkend vermogen
· Externe communicatie

Cluster 2: Aanpak en houding van het personeel
· Hoge opleidingsinfrastructuur
· Netwerk met opleiders
· Hoge motivatie van het personeel
· Weinig verloop van het personeel
· Flexibiliteit qua werkplanning

Cluster 3: Breed georiënteerd machinepark
· Aanpassing aan CE-norm (leidt tot nieuwere machines met meer capaciteiten, waardoor je meer werksoorten aan kunt. Het machinepark is nu al breed georiënteerd en zal dat ook zeker blijven.)

Cluster 4: Waardering voor kwaliteit en betrouwbaarheid
· Financiële mogelijkheden (omdat de unit onderdeel is van een groot bedrijf. Hierdoor is zij een betrouwbare partner,
d.w.z. zij gaat niet zomaar failliet. Mogelijkheid tot investeren.)
· Hoge kwaliteit (waardering onder huidige opdrachtgevers over het product.)

“Locatie” is weggevallen. Deze is de minst sterke sterkte, want ze kunnen ook een ander bedrijf uit de buurt aanspreken.

Zwakten

Cluster 1: Vakinhoudelijk niveau van het personeel
· Kwalitatief slechte meubels zijn niet maakbaar
· Beperkt zichtwerk mogelijk
· Gebrek aan kennis en vaardigheden op het gebied van machine bewerking

Cluster 2: Kwantitatief en kwalitatief aanbod van personeel
· Kwetsbaar qua personeel / sleutelfunctie
· Instroom kwantitatief en kwalitatief verslechterd

Cluster 3: Beperkte materiaalkeuze
· Richten alleen op beuken

Cluster 4: Volume per opdrachtgever
· Weinig opdrachtgevers versus onafhankelijkheid

“Onstabiele c.q niet constante levertijden” is weggevallen. Vanuit de unit kan het best aangeboden worden, maar de markt kan of wil geen lange termijn prognoses doen. Hierdoor is het moeilijk om een vast levertermijn aan te houden.

Kansen

Cluster 1: Specialisatie op brede productkennis
· Accent op productie met hoge toegevoegde waarden en bovenmodale ‘kennisinhoud’
· Seniorenmarkt is groeiende
· Specialisatie op kennisvaardigheden

Cluster 2: Kostenverlaging
· Meer uitbestedingen c.q. terug naar corebusiness
· Korter wordende productlevenscyclus
· Terugkeer van opdrachtgevers naar Nederlandse fabrikant

Cluster 3: Co-makership
· Samenwerking op gebied van automatisering
· Samenwerking met leveranciers
· Samenwerking met opdrachtgevers
· Mogelijkheid van stikwerk

Cluster 4: Re-integratie en praktijkervaring
· Re-integratiemarkt

Bedreigingen

Cluster 1: Opkomst ontwikkeling van nieuwe technieken
· Trend naar licht en zacht wonen
· Ontwikkeling van vormschuim
· Substituten

Cluster 2: Drastisch verminderde instroom
· Wachtlijst SW is nihil
· Instroom is nihil
· Krapte op de arbeidsmarkt
· Slecht imago van de sociale werkvoorziening

Cluster 3: Hoge concurrentie in eenvoudigere werksoorten
· Concurrentie uit Zuid- en Oost-Europa in laag segment
· Toenemende concurrentie voornamelijk in laag segment

De sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen op een rij

Sterkten

· Probleemoplossend c.q. meedenkend vermogen
· Aanpak en houding van het personeel
· Breed georiënteerd machinepark
· Waardering voor kwaliteit en betrouwbaarheid

Zwakten

· Vakinhoudelijk niveau van het personeel
· Kwantitatief en kwalitatief aanbod van personeel
· Beperkte materiaalkeuze
· Volume per opdrachtgever

Kansen

· Specialisatie op brede productkennis
· Kostenverlaging
· Co-makership
· Reïntegratie en praktijkopleiding

Bedreigingen

· Opkomst ontwikkeling van nieuwe technieken
· Drastisch verminderde instroom
· Hoge concurrentie in eenvoudigere werksoorten

SMART

Om een opdracht SMART geformuleerd te krijgen volg dan de volgende stappen:

Voor elke letter wordt een onderdeel uitgelegd en ingevuld. Hierdoor ontstaan 5 delen met tekst. Deze 5 delen vormen samen en smart geformuleerde opdracht of doelstelling. Met deze delen is het de bedoeling dat er een mooi opende zin geformuleerd wordt. Een opdracht begint altijd met een werkwoord:”Schrijf een …..”.  Door het zo te formuleren wordt het duidelijk wat er moet gebeuren en is het makkelijk uit te leggen aan anderen. Geen vaag plan, maar een concreet en meetbare opdracht waarvan achteraf gemeten kan worden of deze gehaald is,

Specifiek.
Wat gaan we precies doen? Zorg voor een concrete ondubbelzinnige omschrijving van de activiteit. Het zal meestal gaan om een zelfstandig naamwoord en een werkwoord. Hier hebben we als voorbeeld gekozen voor een simpele metafoor:

We gaan de omzet verhogen met een verkoopplan.  

Meetbaar.
Hoeveel gaan we doen? De meetbaarheid maakt het geheel overzichtelijk en kan er voor zorgen dat er een resultaat zichtbaar is. In ons voorbeeld is het meetbare:

We willen een omzetverhoging van 5%. 

Acceptabel.
Is er draagvlak voor wat we doen? Draagvlak is belangrijk, want zonder draagvlak kun je wel eens iets doen, maar dan beklijft het niet. Belangrijk is om te weten wie er voor moet(en) zorgen dat het meetbare gehaald wordt. In dit geval zijn het de accountmanagers die deze verhoging moeten realiseren en er dus achter moeten staan. We vullen in: De accountmanagers.

Realistisch.
Kan het wat we willen doen? Het plannen van activiteiten moet gebaseerd zijn op de realiteit. Niemand heeft er iets aan om iets te plannen wat niet haalbaar is. In ons voorbeeld: Wanneer iedere accountmanager 5 bezoeken per week aflegt moet het haalbaar zijn. Dus 5 bezoeken per week.

Tijdgebonden.
Wanneer zijn we klaar? En de tijd is natuurlijk ook erg belangrijk. Eeuwige doelen zijn geduldig. Maar helpen niet veel bij het oplossen van problemen. Wanneer willen we deze 5% gerealiseerd hebben. Meestal aan het einde van een jaar. Bijvoorbeeld 31 december 2011.

De zin maken.
We hebben nu de onderdelen van het SMARTdoel gevonden. Nu is het nog de kunst om er een mooie zin van te maken. Die kan meestal beginnen met: “Wij willen of wij zullen…”. Door het zo te formuleren weet u wat er moet gebeuren, kunt u dat gemakkelijk aan anderen vertellen en kan iedereen nagaan of u doet wat u zegt.

De zin die we nu gevormd hebben ziet er als volgt uit:

Schrijf een verkoopplan om de omzet te verhogen van de accountmanagers verhogen met 5% wanneer iedereen 5 bezoeken per week aflegt voor 31 december 2011.

Deze zin kan op twee manieren worden aangepast:
1) de woorden onderling verschuiven;
2) door woorden toe te voegen.

Ad1. Schrijf een verkoopplan voor de accountmanagers om de omzet voor 21 december 2011 met 5% te verhogen wanneer iedereen 5 bezoeken per week aflegt.

Ad2. Doelstelling is de omzet met 5 % te verhogen voor 31 december 2011. Dit is realiseerbaar wanneer alle accountmanager 5 bezoeken per week afleggen.

De SMART geformuleerde opdracht of doelstelling is gerealiseerd!

Vragen Intakegesprek

Vragen acquisitiefase

  • Wat voor een bedrijf is het? Bedrijfstak?
  • Vraag informatie aan bij het bedrijf: zoals een financieel jaarverslag, bedrijfsbrochures
  • Surf naar de internet site van je toekomstige werkgever en kijk wat deze organisatie doet en haar klanten biedt.
  • Vraag bij vrienden en bekenden of ze iets van het bedrijf weten
  • Als het niet te ver weg is: neem eens een kijkje bij het bedrijf. Hoe ziet het gebouw er uit? Hoe zijn de medewerkers gekleed?
  • Wie is mijn opdrachtgever? Is hij bij het gesprek aanwezig?
  • Wat wordt mijn functie binnen het bedrijf? Wat wordt de opdracht?
  • Wat is de aard van de opdacht binnen het bedrijf?
  • Op welk niveau zit de opdracht? Helder krijgen!
  • (onderscheid maken tussen stage en afstuderen/ HBO‑MBO)
  • Wat is het probleem? Hoe is deze ontstaan?
  • Is er al aan het probleem gewerkt?
  • Waarom is het probleem nog niet opgelost?
  • Waarom wordt er gekozen voor een student?Wat verwacht u van mij?
  • Wat zijn de vervolgafspraken?
  • Wie ga ik spreken tijdens het 2e gesprek

Vragen intakegesprek

  • Wat is het probleem?
  • Hoe is deze ontstaan?
  • Waarom is het een probleem?
  • Hoe zijn ze erachter gekomen?
  • Is er al aan het probleem gewerkt?
  • Waarom is het probleem nog niet opgelost?
  • Wat was het resultaat?
  • Waarom wordt er gekozen voor een student?
  • Wat verwacht u van mij?
  • Wat is de urgentie van het probleem?
  • En wat verstaat u hieronder?
  • Hoeveel bent u bereid erin te investeren? Qua tijd (vergaderingen, gesprekken) en geld
  • (budget) of organisatieverandering?
  • Wie is erbij betrokken (afspraken gemaakt)?
  • Hebben zij baat bij het oplossen van het probleem?
  • Erkennen zij het probleem?
  • Hoe groot is de implementatiekans? (resultaat),
  • Wie is mijn begeleider (functie ‑ naam ‑ tijd)?
  • Wat voor belang heeft de begeleider bij de oplossing van het probleem?
  • Is de begeleider nauw betrokken bij het probleem?
  • Zijn de collegae bereid mee te werken aan een door mij aangedragen oplossing?Denken zij dat een stagiair nuttige bijdrage kan leveren?
  • Welke resultaten verwacht u aan het einde van de periode?
  • Ben Ik tijdens de periode bevoegd om de gewenste bronnen te raadplegen? Hierbij kan gedacht worden aan informatie van concurrenten, klanten, personeel, etc.
  • Wat zijn de vervolgafspraken? (o.a. oriënterend onderzoek)

Vragen oriëntatie (Waar zit het probleem?)

  • Hoe ziet de bedrijfsstructuur eruit? Hoe liggen de machtsverhoudingen binnen het bedrijf. Hoe zou u de sfeer binnen uw bedrijf kenschetsen?
  • Tot welke branche behoort het bedrijf?
  • Wat zijn de belangrijkste brancheontwikkelingen?
  • Welke positie heeft het bedrijf in de branche?
  • Wat zijn de recente bedrijfsontwikkelingen?
  • Wat is de invloed van de ontwikkelingen in de branche en de recente bedrijfsontwikkelingen op de opdracht/ probleem?
  • Informeren naar het verhaal van de organisatie (groei, aard, samenstelling productportfolio, markt).
  • Wat zijn de kritische incidenten van de onderneming (winstval, omzetdaling, arbeidsval, automatiseringsproblemen).
  • Wat zijn de primaire activiteiten binnen hei bedrijf? (logistiek, operaties, marketing en sales, service).
  • Hoe zijn deze georganiseerd. n waar bevinden zich de bottlenecks?
  • Welke ondersteunende activiteiten maken het mogelijk het voortbrengingsproces (primaire activiteiten) uit te voeren? (infrastructuur, technologie

Vragen Oriëntatie (intervieuws)

  • Omschrijf de verschillende problemen/ opdrachten.
  • Aan welke oplossingsrichtingen wordt gedacht?
  • Zijn er genoeg/ de juiste mensen benaderd voor dit interview?
  • Is er voldoende tijd voor uitgetrokken?
  • Welke voorwaarden voor de probleemstelling zijn ge noemd?
  • Welke gegevens zijn nodig en niet beschikbaar?
  • Is elke respondent uitgenodigd voor de terugkoppeling?
  • Wat leverde het afgeronde interview met de opdrachtgever op?
  • Op welke gegevens kan de projectplanning worden gebaseerd?
  • Welke documentatie is nu beschikbaar?

gebruik instrumenten

Managementinstrumenten helpen het management en de medewerkers om de gestelde doelen van de organisatie te realiseren. Op basis van beter inzicht in de problematiek moet men meer gemotiveerd raken om te werken voor de doelstellingen. In veel situaties worden doel en middelen omgedraaid, het instrument wordt doel en wat er uit komt wordt niet meer gebruikt. Elke instrument of model geeft namelijk antwoord op een specifieke vraag. Bijvoorbeeld de vraag die bij het 5-Krachtenmodel van Porter hoort: "Is deze branche voor ons interessant?". Dus kijk voor elk instrument welke vraag erbij hoort en wat je dus met het antwoord uit het instrument of model kunt doen. Dit stem je natuurlijk af op de vraagstelling die op dat moment voorligt.
Welke vraag wordt beantwoord?
Het toepassen van managementinstrumenten leidt eigenlijk heel vaak een veranderproces in. Werkwijzen kunnen veranderen, producten en diensten worden aangepast of er wordt bijvoorbeeld in zelfsturende teams gewerkt volgens agile werken in scums en sprints. Nog steeds gaat 70% van de veranderprocessen niet zoals het moet. Dit komt vooral door een te grote afstand tussen management en medewerkers. Meer gebruik van organisatie- en gedragsinstrumenten kunnen hier een belangrijke rol spelen om verandertrajecten te kunnen laten slagen. Stem de economische instrumenten goed af op de gedrags- en organisatie-instrumenten. Vertoont het management daarnaast voorbeeldgedrag dan is de slagingskans een stuk hoger.
Veranderprocessen